Таких людей, как Горшкова Екатерина, называют пассионариями. Это люди, в которых энергии заложено не меньше, чем в атомной электростанции. Екатерина везде и всегда успевает – ведет рубрики и пишет статьи в разных журналах, пишет книги, регулярно участвует в передачах на радиостанциях и ТВ, ну и, конечно, занимается своей основной деятельностью – организационным консультированием.
Мы с Екатериной нашли свой эксклюзивный формат общения – сказки. Мы озвучиваем предстоящую тему, и специально под нее Екатерина пишет бизнес-сказку, где в аллегорической форме раскрывает тему номера. Лично мы с удовольствием читаем их всей редакцией. Есть обоснованные подозрения, что много поклонников у нашего автора и среди читателей. Вот мы и решили пообщаться с Екатериной вживую, тем более что тема номера ей показалась очень интересной.
«К.Р.»: Екатерина, расскажите о своей карьере, в первую очередь, о той ее стороне, которая связана с HR-сферой. В настоящий момент, ваша работа тесно связана с этой сферой?
Я работала как внутренний и внешний HR консультант в очень разных сферах бизнеса: производство, торговля, финансы, IT, строительство, услуги и т.п. Начинала как специалист по подбору персонала, была руководителем отдела, тренером, специалистом по оценке. Весь этот опыт впоследствии очень пригодился в организационном консалтинге, которым я занимаюсь в настоящее время. Еще одна из сфер моей деятельности - индивидуальное психологические консультирование.
«К.Р.»: Раз вы «варитесь» в этой сфере, то должны представлять какие тренды в ней доминируют сейчас. Что вообще изменилось за годы вашего присутствия и сотрудничества с HR?
Мне всегда кажется, что все стали такими образованными, бизнес ориентированными… Хорошо, что во многих компаниях это действительно так – HR стали лучше понимать бизнес и применять инструменты, адекватные задачам бизнеса. Появилось много HR получивших бизнес образование и это хорошая тенденция.
С другой стороны в огромном количестве компаний ничего не меняется. Обладая знаниями, HR не может их связать с бизнесом. Они пытаются внедрять все то, чему их учили, не задумываясь о необходимости данных инструментов в конкретной компании. А если необходимость есть, то они не умеют грамотно объяснить бизнес отделам преимущества нововведений. Получается, что HR варятся в собственном соку и обижаются на другие отделы за то, что их никто не понимает и не ценит. Между HR и бизнес отделами будто бы идет вечная борьба за правду. Как показывает практика, самыми продвинутыми и гибкими часто оказываются тренинг менеджеры. У них есть понимание потребностей бизнеса и взаимопонимание с бизнес отделами. Печально еще и то, что до сих пор встречаются безграмотные HR, которые занимают руководящие должности благодаря протекции или стечению обстоятельств.
Что касается владельцев компаний и директоров, то они стали уделять больше внимания сфере управления персоналом, именно они являются инициаторами изменений и четко видят существующие проблемы. Руководители стали больше читать литературы по управлению персоналом и психологии, посещать тренинги. Иногда они оказываются продвинутыми больше чем HR-ы собственных компаний. Если раньше с директорами было сложно работать, сейчас ситуация улучшается.
«К.Р.»: Для объективности оценок современного HRM мы в журнале подготовили несколько тем, где об HR говорили линейные руководители, консультанты, сами HR-ы. Теперь вот добрались до руководителей. Наверное, от мнения именно топ-менеджеров, от понимания для чего нужен HR, во многом зависит положение HR-а в компании. Как вы полагаете?
Да это так, но лишь отчасти. Если директор не будет поддерживать HR ничего не выйдет, потому что никто не станет воспринимать предложения HR всерьез. Владелец должен четко понимать, каких целей он хочет достичь с помощью HR. Многие руководители стали более грамотными области управления персоналом и готовы к инновациям. Главная проблема в доверии между HR и директорами. Часто HR не умеют или даже не пытаются объяснить руководителям свою позицию, не говорят на языке бизнеса и не могут организовать грамотную PR компанию по внедрению изменений. Директор не может поддерживать HR-а, которого не понимает и которому не верит.
«К.Р.»: Приходилось вам слышать мнения руководителей компаний о своем HR-е и не только о своем, но и в целом (речь идет также об отделе и о HR-системе в компании). Какие мнения сейчас доминируют, в среднем так сказать. Мнения эти приближены к реальности?
Поскольку я в основном общаюсь с руководителями как консультант, то мнений слышала много, но в силу специфики своей работы мнения негативные, ведь консультанта приглашают, когда все идет не очень хорошо. Руководителя волнует решение его бизнес задач. Если HR помогает ему в этом, им довольны. Если результата не видно, то работа HR ни кому не понятна и кажется лишней. Многие руководители считают, что могут лучше подобрать персонал к себе в отдел, чем HR. Так же много жалоб на формализм и кучу бумажек, которые идут от HR. Но самая главная жалоба – HR не понимают бизнеса. Именно поэтому их часто считают лишними, неэффективными. Даже если HR предлагает эффективную меру, он не может объяснить ее с точки зрения результативности бизнеса. Владелец это вообще отдельный разговор. Он видит работу системы, а в этой системе, увы, HR либо вообще незаметен, либо видится как бесполезный винтик. Для владельца очевидно только то, что приносит результат. Парадокс в том, что когда результат есть, сами HR не могут объяснить, «пропиарить» свою работу. Вот и получается, что когда все плохо, сразу виноват отдел персонала, а когда все хорошо, то вроде как про HR вообще забывают. Часто владельцы обращаются с таким заказом: «Научите наших HR эффективным технологиям работы. Постройте систему управления которая работает и научите их ее поддерживать». Это говорит о том, что к HR до сих пор относятся как к исполнителям и не верят в их способность решать стратегические задачи.
«К.Р.»: Приходилось ли вам сталкиваться с руководителями, которые мнят себя HR-ми (зачем мне эйчар, я и сам могу в человеке разобраться). Имеют право или не очень?
Таких руководителей я встречала очень много. Например, прочитал человек книжку по управлению персоналом и четко по книжке начинает давать указания HR. Это один из тяжелых случаев. Есть еще тяжелее: закончил руководитель курсы психологические и возомнил себя психологом. При этом он не видит ньюансов, но всячески пытается продемонстрировать свои поверхностные знания. Я встречала настоящих маньяков в области психологии – один директор заставлял своего HR приглашать на собеседования людей на не существующие должности и по два три часа лично проводил собеседования с применением различных психологических манипуляций! Оттачивал мастерство. Еще вариант – руководитель сам набрал людей на заре бизнеса. Подобрал хорошо, благодаря своему чутью и интуиции. И теперь он искренне верит, что HR набирает людей хуже, чем он. И не понимает, что время прошло, бизнес поменялся, и возможно дело не в людях, а в маркетинге, бизнес ситуации или еще чем-то. Есть уникумы, которые требуют подбирать людей по гороскопу и т.п. Но бывают случаи, когда руководитель действительно разбирается в людях очень хорошо благодаря интуиции, врожденному таланту психолога, образованию. Но такие руководители не претендуют на лавры HR. Они ставят правильные задачи HR и благодаря своим способностям и знаниям приглашают на эту должность действительно грамотных специалистов.
«К.Р.»: Кстати, прекратились ли разговоры популярные некогда о том — нужен HR или нет? Кризис как-то повлиял, на ваш взгляд, на оценку роли HR-а, на его необходимость? Кажется конец 2008 года и 2009 год — были не самыми светлыми для HR-специалистов? Было много разговоров о сокращениях HR-ов, может эта позиция не столь критична для бизнеса, руководства, в частности?
В маленьких и средних компаниях без HR можно обойтись, особенно если деятельность не связана с большим притоком персонала. Есть компании, в которых персонал вообще никогда не меняется, а если нужны новые люди они набираются только по знакомству и лично владельцем компании. Такой компании HR не нужен – кадровые документы оформляет бухгалтер, корпоративные мероприятия организует секретарь. Во многих западных консалтинговых компаниях вообще нет подобной должности, поскольку интеллектуальный персонал набирают сами консультанты и партнеры. Они считают, что тот, кто подбирает персонал, должен быть профессионально выше или наравне с тем, кого подбирает. Т.е. на их взгляд HR в силу своего образования и менталитета не сможет адекватно оценить кандидата, он будет всех мерить по себе.
До кризиса, по моему мнению, рынок предложений Hr был переполнен. Кризис оставил у дел тех, чьи навыки и личные качества оказались наиболее востребованы. Может это люди с не самым престижным образованием, но уж точно те, кто правильно ориентируются в бизнес ситуации и грамотно действуют, даже интуитивно. Во время кризиса наметилась такая тенденция – оставить людей меньше, но более универсальных. Так же и было на заре формирования HR – работал один человек, который занимается всем – от документов до проведения тренингов. Потом из-за обилия средств, появились не влияющие на бизнес функции, некая роскошь. Например, организатор внутренних корпоративных мероприятий, специалист по внутреннему сайту, масса всяких помощников и т.п. Бизнес ситуация сама определяет целесообразность той или иной должности.
«К.Р.»: Часто можно услышать — HR не оптимизирует расходы. А он должен оптимизировать, если это сервисная функция? Он должен оптимизировать деятельность персонала и свою в том числе, а расходы оптимизируются сами собой. Но если HR стремится к роли стратегических партнеров, то ему придется заняться и оптимизацией расходов.
«К.Р.»: Можно обойтись без HR-а, например, отдав все на аутсорсинг. Ваше мнение? Насколько это реально? Я думаю, что это можно, но компания должна быть к этому готова – выстроены и описаны все бизнес процессы. В этом есть смысл, поскольку HR работающий внутри компании слишком погружается во взаимоотношения, он принимает чью-то сторону и не видит происходящее объективно. Он полностью включен в процесс и работает, в том числе, и на свою выгоду. Аутсортинг позволяет сохранить свежесть восприятия, некоторую отстраненность и беспристрастность. С другой стороны уже не будет той души компании, которой часто становиться HR. Возможно хороший вариант, когда компания имеет одного специалиста по персоналу, который контролирует и координирует деятельность аутсортинговых компаний. Но в крупных компаниях все же без HR пока не обойтись, хотя в этом случае целесообразно отдать на аутсортинг часть функций. Каждая компания должна просчитать экономическую выгоду от такого решения.