Рамблер: статистика.

Единство целей или HR глазами руководства

Автор: Горшкова Екатерина
Опубликовано: Журнал «Кадровые решения», №8, август, 2010

Все публикации охраняются законом об авторских правах. Авторские права на публикации принадлежат авторам и изданиям, в которых опубликованы данные статьи. Полное или частичное использование материалов возможно только с разрешения авторов.Ссылка на автора и источник обязательна.

• • • • •
Олег Мурашов радостно потирал руки и счастливо улыбался. Он только что получил очередной отчет о делах своей молодой, но очень преуспевающей компании. Несколько лет назад Олег занялся созданием уникального космического зоопарка. Зоопарк располагался на планете Земля, и туда поставлялись животные с самых разных планет. Конечно, содержание некоторых особей, не привыкших к земному климату, было очень сложным, но у Олега работали лучшие ученые, которые создавали все необходимые условия для жизни зверей. Зоопарк пользовался большой популярностью, и в последнее время Мурашов даже стал развивать направление по разведению экзотических животных с целью их последующего обмена с другими зоопарками или продажи. 
Бизнес рос, вместе с ним рос и штат. Олегу и его помощникам стало сложно заниматься набором сотрудников и оформлением документов. Бизнесмен решил пригласить специального человека, который бы взял на себя выполнение этих функций.
- Ну, нам ничего особенного не нужно. Главное что бы человек персонал подбирал по нашему заказу и все документы оформлял. Для этого он конечно должен в первую очередь разбираться в межгалактическом  и земном трудовом законодательстве и иметь опыт подбора. – рассуждал Олег.
Через несколько дней в его кабинет потянулись кандидаты, вернее кандидатки на должность менеджера по персоналу.
Больше всего Мурашову понравилась одна девушка. Она была коммуникабельная, умела правильно преподнести свои профессиональные достоинства, имела большой опыт работы с документами и целый год работала в зоопарке на планете  Кряк.
- Почему вы выбрали эту работу? – спросил Олег у кандидатки.
- Я очень люблю общаться с людьми! – ответила девушка.
«То, что нужно. Всегда с людьми общий язык найдет!» - подумал Олег и принял девушку на работу.
Теперь все документы были в порядке, Олегу и другим руководителям не нужно было самим искать людей и проводить собеседования. Освободилось время для развития бизнеса.
Через некоторое время Мурашову стало казаться, что качество подбора кадров не такое, как он рассчитывал. На его взгляд девушка совсем не понимала бизнеса. И еще Олега стало раздражать, что она постоянно лоббирует интересы сотрудников, объясняя ему, что с людьми нужно обращаться более внимательно.
- Я ее нанял, что бы она помогала руководству, а не выступала адвокатом нерадивых лентяев! – злился он.
Олег пытался объяснить девушке, как правильно подбирать сотрудников.
- Нам нужны такие, как Цветков. Он лучший. Неужели так трудно понять! Пообщайся с Цветковым и ищи таких как он! Кстати, по моим наблюдениям, лучше всего у нас работают Весы по гороскопу.
Девушка пролепетала что-то про введение психологических тестов для оценки кандидатов, но Олег остановил ее:
- Делайте то, что вам сказали, не нужно тратить время зря!
К сожалению, все профилактические беседы Мурашова с менеджером по персоналу ни к чему не привели. Олег задумался о том, что бы найти кого-то более профессионального.
***
На этот раз Мурашов взял женщину постарше. Ему очень понравилось, что она сразу предложила всю деятельность по персоналу регламентировать, чтобы было возможно предъявлять требования к сотрудникам, а так же более эффективно осуществлять подбор.
Теперь на каждую должность была написана инструкция. Так же был определен порядок подбора и приема на работу, внутренний трудовой распорядок и еще много всяких регламентов и инструкций. Руководители стали жаловаться, что у них прибавилось много лишней работы: им теперь приходилось заполнять форму заявки на подбор, письменно объяснять, почему они отказали тому или иному кандидату, а так же перерабатывать еще кучу всяких документов. Это Олегу не понравилось, ведь он хотел наоборот разгрузить руководство, а не еще больше нагрузить!
- Сплошная бюрократия! – думал Мурашов.
По совету друга он от корки до корки прочитал одну умную книжку и его вдруг осенило:
- Нужно не разводить бюрократию, а правильно мотивировать и обучать персонал! Нужна  психология!– решил Олег и с характерным для него рвением принялся за поиски субъекта способного справиться с  подобными задачами. Когда нужный человек был найден и приступил к своим обязанностям, Мурашов вздохнул с облегчением. Теперь в его компании все было по лучшим мировым стандартам: и мотивация, и обучение персонала и даже аттестация. Все кандидаты на вакантные должности проходили психологическое тестирование, по результатам которого можно было определить не только то, насколько они подходят для определенной работы, но и их дальнейший потенциал.  
Сотрудникам учиться нравилось, но вот на руководителей опять свалилась дополнительная нагрузка, ведь новый менеджер по персоналу требовал их непосредственного участия и в мотивации и в обучении. Был еще один пункт, который не нравился лично Мурашову: и обучение и мотивация требовали больших финансовых расходов. Олег, окрыленный новыми идеями, по началу деньги давал, а потом у него возникли вопросы об эффективности данных мероприятий. Конечно, сотрудники были рады и довольны всем, кроме аттестации, но вот на  результативность их труда это никак не влияло.  Мурашов сделал подобный вывод, сравнив производственные показатели до обучения и после.
Один из друзей посоветовал Олегу одного очень крутого специалиста по персоналу. По словам друга, этот человек работал в очень известных межгалактических корпорациях и был настоящий профи. Правда, этот профи требовал огромных вложений. Но Мурашов был готов на все что бы повысить эффективность своей компании, у которой, к слову сказать, уже появились конкуренты. Смирившись с огромной зарплатой нового HR, Олег решился взять его на работу. «Заплачу ему больше, зато в итоге  прибыль увеличиться» - размышлял Мурашов.
Первым делом новый специалист  провел анализ настоящего положения дел. После этого он потребовал себе в подчинение целый отдел: делопроизводителя, тренера, специалистов  по оценке, по мотивации, и по подбору.
Получалось, что расходы Олега в итоге становились еще больше, чем он предполагал. Затем крутой специалист заявил, что ему нужны совсем другие полномочия, а именно:  он должен войти в совет директоров. Он объяснял это тем, что так он будет участвовать в разработке бизнес стратегии, а это очень важно для управления персоналом.
Новый HR хорошо разбирался в бизнесе, поэтому Олег согласился и на это.
- Я должен разработать стратегию управления персоналом в вашей компании согласно бизнес задачам,  которые вы ставите перед собой. – объяснял новоявленный директор по персоналу.
Он везде совал свой нос, опрашивал сотрудников, руководителей, ставил условия, выдвигал требования, составлял сметы расходов на персонал и т.д. Вопросы специалиста были настолько конкретны, что многих ставили в тупик, в том числе и самого Олега. Он понял, что владеет не всей информацией о своей компании и это ему не понравилось. Он чувствовал себя не компетентным и злился за это на HR-а.
Вскоре руководители взбунтовались. Они привыкли к тому, что менеджер по персоналу выполняет обслуживающую функцию. Вдруг появился человек, который открыл под себя целый отдел и мало того, что позиционировал себя наравне с другими руководителями, он еще и  требовал от них ответственности и участия!
Олег растерялся. С одной стороны он ждал от дорогого специалиста какого-то экономического чуда, способного увеличить прибыльность компании. С другой стороны он сам не знал, что это должно быть за чудо. Еще ему не нравилась сложившаяся в компании ситуация – все руководители ополчились на нового HR.
- Может проще всего вернуть первую девочку на подбор и документы, и руководить всем этим самому как раньше? А то, чем дальше, тем сложнее! – все чаще думал Мурашов с грустью…
Так ничего не решив, отправился он к великому ученому, который жил на необитаемом острове. Ученому нужно было очень много думать, а на острове никто не отвлекал  его от размышлений. С трудом разыскав гуру в шалаше из пальмовых листьев, Олег попросил совета:
- Что делать? Вроде мне нужен кто-то для работы с персоналом, а вроде как и слишком это дело затратное… Какого человека мне взять?
Ученый внимательно посмотрел на него и ответил:
- Что бы тебя устраивал тот, кого ты возьмешь, тебе нужно сначала определиться чего ты хочешь получить в итоге.
- Ну, я же знаю! Я хочу, чтобы работа шла лучше.
- Как именно лучше? Что ты вкладываешь в это слово? Ты должен понять, что работа с персоналом напрямую связана с задачами бизнеса. Это целая система, а не какая-то одна функция. HR может только организовать эту систему, и наладить ее. Но вся работа  по осуществлению мероприятий лежит на руководителях, иначе, зачем они нужны? Твоя ошибка состояла в том, что ты пытался закрыть дыры, действовал ситуативно, и не думал об организации системы управления. Ты сам не знал, чего хотел.– ответил ученый.
-  Ну, вот последний специалист вроде пытался организовать систему… - задумался Мурашов вслух.
- Да, но ты не смог дать ему полномочия для этого. Без твоей поддержки как лидера организации, в компании не могут произойти изменения. Ты просто побоялся что-то менять, ведь руководители были против. Ты не захотел вступать с ними в полемику, потому что сам не понимал, зачем нужны эти изменения и был не готов к ним.
- То есть получается, что я должен все делать сам? – удивился Мурашов.
- Конечно, нет, для этого есть специально обученные люди. Ты должен быть идеологом перемен. А для этого тебе нужно понять, что и зачем нужно делать. Твой специалист был не прав в том, что сразу начал все менять, тем самым противопоставляя себя другим руководителям. Сначала он должен был проконсультировать тебя и заручиться твоей поддержкой, потому провести работу с руководителями и получить поддержку от них, и только после этого приступать к совместным действиям по преобразованиям. - ответил ученный.
Олег задержался на острове еще на несколько дней, ведь ему нужно было обдумать полученную информацию. Вернувшись домой, он имел четкие цели по развитию компании и план их реализации. Олег обсудил все свои планы с HR-ом и они вместе принялись за разработку стратегии работы с персоналом. Судя по тому, что Мурашов больше на необитаемом острове не появлялся, дела у него пошли хорошо. Этот факт подтверждает еще то, что через несколько месяцев ученый получил подарок от космического зоопарка – маленького лемура, который умел читать, писать, и даже переворачивать странички в книжках. При всем при этом он всегда молчал, поэтому оказался самым лучшим другом для ученого-отшельника.
 

К списку сказок "Бизнес" | Печать страницы | В верх

articleБрачный контракт: цена любви

Несмотря на то, что практика заключения брачных контрактов существует в России уже 12 лет, она пока не получила широкого распространения. До сих пор вокруг этой темы разгораются споры. Может ли брачный контракт сделать жизнь супругов более комфортной? Не лишает ли подобный …

Читать статью →

articleОфисные войны: М против Ж

Попадая в мужской коллектив, многие женщины думают, что успешному карьерному продвижению весьма поспособствуют красота, обаяние и женственность. Это верно, но лишь отчасти. В некоторых случаях, эти прекрасные качества, могут стать оружием против вас самих в руках коллег …

Читать статью →