Рамблер: статистика.

Единство целей или HR глазами руководства

Автор: Горшкова Екатерина
Опубликовано: Журнал «Кадровые решения», №8, август, 2010

Все публикации охраняются законом об авторских правах. Авторские права на публикации принадлежат авторам и изданиям, в которых опубликованы данные статьи. Полное или частичное использование материалов возможно только с разрешения авторов.Ссылка на автора и источник обязательна.

• • • • •
Олег Мурашов радостно потирал руки и счастливо улыбался. Он только что получил очередной отчет о делах своей молодой, но очень преуспевающей компании. Несколько лет назад Олег занялся созданием уникального космического зоопарка. Зоопарк располагался на планете Земля, и туда поставлялись животные с самых разных планет. Конечно, содержание некоторых особей, не привыкших к земному климату, было очень сложным, но у Олега работали лучшие ученые, которые создавали все необходимые условия для жизни зверей. Зоопарк пользовался большой популярностью, и в последнее время Мурашов даже стал развивать направление по разведению экзотических животных с целью их последующего обмена с другими зоопарками или продажи. 
Бизнес рос, вместе с ним рос и штат. Олегу и его помощникам стало сложно заниматься набором сотрудников и оформлением документов. Бизнесмен решил пригласить специального человека, который бы взял на себя выполнение этих функций.
- Ну, нам ничего особенного не нужно. Главное что бы человек персонал подбирал по нашему заказу и все документы оформлял. Для этого он конечно должен в первую очередь разбираться в межгалактическом  и земном трудовом законодательстве и иметь опыт подбора. – рассуждал Олег.
Через несколько дней в его кабинет потянулись кандидаты, вернее кандидатки на должность менеджера по персоналу.
Больше всего Мурашову понравилась одна девушка. Она была коммуникабельная, умела правильно преподнести свои профессиональные достоинства, имела большой опыт работы с документами и целый год работала в зоопарке на планете  Кряк.
- Почему вы выбрали эту работу? – спросил Олег у кандидатки.
- Я очень люблю общаться с людьми! – ответила девушка.
«То, что нужно. Всегда с людьми общий язык найдет!» - подумал Олег и принял девушку на работу.
Теперь все документы были в порядке, Олегу и другим руководителям не нужно было самим искать людей и проводить собеседования. Освободилось время для развития бизнеса.
Через некоторое время Мурашову стало казаться, что качество подбора кадров не такое, как он рассчитывал. На его взгляд девушка совсем не понимала бизнеса. И еще Олега стало раздражать, что она постоянно лоббирует интересы сотрудников, объясняя ему, что с людьми нужно обращаться более внимательно.
- Я ее нанял, что бы она помогала руководству, а не выступала адвокатом нерадивых лентяев! – злился он.
Олег пытался объяснить девушке, как правильно подбирать сотрудников.
- Нам нужны такие, как Цветков. Он лучший. Неужели так трудно понять! Пообщайся с Цветковым и ищи таких как он! Кстати, по моим наблюдениям, лучше всего у нас работают Весы по гороскопу.
Девушка пролепетала что-то про введение психологических тестов для оценки кандидатов, но Олег остановил ее:
- Делайте то, что вам сказали, не нужно тратить время зря!
К сожалению, все профилактические беседы Мурашова с менеджером по персоналу ни к чему не привели. Олег задумался о том, что бы найти кого-то более профессионального.
***
На этот раз Мурашов взял женщину постарше. Ему очень понравилось, что она сразу предложила всю деятельность по персоналу регламентировать, чтобы было возможно предъявлять требования к сотрудникам, а так же более эффективно осуществлять подбор.
Теперь на каждую должность была написана инструкция. Так же был определен порядок подбора и приема на работу, внутренний трудовой распорядок и еще много всяких регламентов и инструкций. Руководители стали жаловаться, что у них прибавилось много лишней работы: им теперь приходилось заполнять форму заявки на подбор, письменно объяснять, почему они отказали тому или иному кандидату, а так же перерабатывать еще кучу всяких документов. Это Олегу не понравилось, ведь он хотел наоборот разгрузить руководство, а не еще больше нагрузить!
- Сплошная бюрократия! – думал Мурашов.
По совету друга он от корки до корки прочитал одну умную книжку и его вдруг осенило:
- Нужно не разводить бюрократию, а правильно мотивировать и обучать персонал! Нужна  психология!– решил Олег и с характерным для него рвением принялся за поиски субъекта способного справиться с  подобными задачами. Когда нужный человек был найден и приступил к своим обязанностям, Мурашов вздохнул с облегчением. Теперь в его компании все было по лучшим мировым стандартам: и мотивация, и обучение персонала и даже аттестация. Все кандидаты на вакантные должности проходили психологическое тестирование, по результатам которого можно было определить не только то, насколько они подходят для определенной работы, но и их дальнейший потенциал.  
Сотрудникам учиться нравилось, но вот на руководителей опять свалилась дополнительная нагрузка, ведь новый менеджер по персоналу требовал их непосредственного участия и в мотивации и в обучении. Был еще один пункт, который не нравился лично Мурашову: и обучение и мотивация требовали больших финансовых расходов. Олег, окрыленный новыми идеями, по началу деньги давал, а потом у него возникли вопросы об эффективности данных мероприятий. Конечно, сотрудники были рады и довольны всем, кроме аттестации, но вот на  результативность их труда это никак не влияло.  Мурашов сделал подобный вывод, сравнив производственные показатели до обучения и после.
Один из друзей посоветовал Олегу одного очень крутого специалиста по персоналу. По словам друга, этот человек работал в очень известных межгалактических корпорациях и был настоящий профи. Правда, этот профи требовал огромных вложений. Но Мурашов был готов на все что бы повысить эффективность своей компании, у которой, к слову сказать, уже появились конкуренты. Смирившись с огромной зарплатой нового HR, Олег решился взять его на работу. «Заплачу ему больше, зато в итоге  прибыль увеличиться» - размышлял Мурашов.
Первым делом новый специалист  провел анализ настоящего положения дел. После этого он потребовал себе в подчинение целый отдел: делопроизводителя, тренера, специалистов  по оценке, по мотивации, и по подбору.
Получалось, что расходы Олега в итоге становились еще больше, чем он предполагал. Затем крутой специалист заявил, что ему нужны совсем другие полномочия, а именно:  он должен войти в совет директоров. Он объяснял это тем, что так он будет участвовать в разработке бизнес стратегии, а это очень важно для управления персоналом.
Новый HR хорошо разбирался в бизнесе, поэтому Олег согласился и на это.
- Я должен разработать стратегию управления персоналом в вашей компании согласно бизнес задачам,  которые вы ставите перед собой. – объяснял новоявленный директор по персоналу.
Он везде совал свой нос, опрашивал сотрудников, руководителей, ставил условия, выдвигал требования, составлял сметы расходов на персонал и т.д. Вопросы специалиста были настолько конкретны, что многих ставили в тупик, в том числе и самого Олега. Он понял, что владеет не всей информацией о своей компании и это ему не понравилось. Он чувствовал себя не компетентным и злился за это на HR-а.
Вскоре руководители взбунтовались. Они привыкли к тому, что менеджер по персоналу выполняет обслуживающую функцию. Вдруг появился человек, который открыл под себя целый отдел и мало того, что позиционировал себя наравне с другими руководителями, он еще и  требовал от них ответственности и участия!
Олег растерялся. С одной стороны он ждал от дорогого специалиста какого-то экономического чуда, способного увеличить прибыльность компании. С другой стороны он сам не знал, что это должно быть за чудо. Еще ему не нравилась сложившаяся в компании ситуация – все руководители ополчились на нового HR.
- Может проще всего вернуть первую девочку на подбор и документы, и руководить всем этим самому как раньше? А то, чем дальше, тем сложнее! – все чаще думал Мурашов с грустью…
Так ничего не решив, отправился он к великому ученому, который жил на необитаемом острове. Ученому нужно было очень много думать, а на острове никто не отвлекал  его от размышлений. С трудом разыскав гуру в шалаше из пальмовых листьев, Олег попросил совета:
- Что делать? Вроде мне нужен кто-то для работы с персоналом, а вроде как и слишком это дело затратное… Какого человека мне взять?
Ученый внимательно посмотрел на него и ответил:
- Что бы тебя устраивал тот, кого ты возьмешь, тебе нужно сначала определиться чего ты хочешь получить в итоге.
- Ну, я же знаю! Я хочу, чтобы работа шла лучше.
- Как именно лучше? Что ты вкладываешь в это слово? Ты должен понять, что работа с персоналом напрямую связана с задачами бизнеса. Это целая система, а не какая-то одна функция. HR может только организовать эту систему, и наладить ее. Но вся работа  по осуществлению мероприятий лежит на руководителях, иначе, зачем они нужны? Твоя ошибка состояла в том, что ты пытался закрыть дыры, действовал ситуативно, и не думал об организации системы управления. Ты сам не знал, чего хотел.– ответил ученый.
-  Ну, вот последний специалист вроде пытался организовать систему… - задумался Мурашов вслух.
- Да, но ты не смог дать ему полномочия для этого. Без твоей поддержки как лидера организации, в компании не могут произойти изменения. Ты просто побоялся что-то менять, ведь руководители были против. Ты не захотел вступать с ними в полемику, потому что сам не понимал, зачем нужны эти изменения и был не готов к ним.
- То есть получается, что я должен все делать сам? – удивился Мурашов.
- Конечно, нет, для этого есть специально обученные люди. Ты должен быть идеологом перемен. А для этого тебе нужно понять, что и зачем нужно делать. Твой специалист был не прав в том, что сразу начал все менять, тем самым противопоставляя себя другим руководителям. Сначала он должен был проконсультировать тебя и заручиться твоей поддержкой, потому провести работу с руководителями и получить поддержку от них, и только после этого приступать к совместным действиям по преобразованиям. - ответил ученный.
Олег задержался на острове еще на несколько дней, ведь ему нужно было обдумать полученную информацию. Вернувшись домой, он имел четкие цели по развитию компании и план их реализации. Олег обсудил все свои планы с HR-ом и они вместе принялись за разработку стратегии работы с персоналом. Судя по тому, что Мурашов больше на необитаемом острове не появлялся, дела у него пошли хорошо. Этот факт подтверждает еще то, что через несколько месяцев ученый получил подарок от космического зоопарка – маленького лемура, который умел читать, писать, и даже переворачивать странички в книжках. При всем при этом он всегда молчал, поэтому оказался самым лучшим другом для ученого-отшельника.
 

К списку сказок "Бизнес" | Печать страницы | В верх

articleПочему в любви мне не везет?

Удивительно, что, несмотря на то, что любовь является неотъемлемой частью нашей жизни, и мы постоянно стремимся к ней, многие люди подсознательно стараются отдалить ее от себя.

Читать статью →

articleЛарри Эллисон (Oracle)

Ларри Эллисон, основатель и исполнительный директор корпорации Oracle, более известен своими экстравагантными развлечениями, нежели талантливым руководством компанией. Тем не менее, он руководит вторым в мире предприятием по производству программных продуктов, владеет и …

Читать статью →