Автор: Наталья Никифорова
Говорите о своих достижениях, презентуйте руководству выполненную работу, – советуют эксперты, консультирующие по вопросам успешной карьеры. Однако чрезмерный личный PR может и навредить.
В одной компании, занимающейся оптовыми продажами косметики, руководитель маркетингового отдела увлекается личным PR. Она убедительно подчеркивает перед генеральным директором собственные усилия и не менее талантливо сваливает свои оплошности на других. Эта политика уже привела к тому, что и подчиненные, и руководители других отделов относятся к Надежде негативно. Они считают, что в ее подразделении работа не отлажена.
Генеральный директор напротив уверен в профессионализме этой сотрудницы. Руководитель службы HR разделяет настроение коллектива, но он не знает, как убедить генерального, что Надежда, мягко говоря, - не самый лучший специалист и вызывает резкое неприятие в коллег?
Генеральный директор напротив уверен в профессионализме этой сотрудницы. Руководитель службы HR разделяет настроение коллектива, но он не знает, как убедить генерального, что Надежда, мягко говоря, - не самый лучший специалист и вызывает резкое неприятие в коллег?
Самоутверждение за чужой счет?
Екатерина ГОРШКОВА,
независимый психолог-консультант:
- То, чем занимается руководитель отдела маркетинга называется не личным PR, а самоутверждением за чужой счет. На первых порах эта стратегия может быть успешной, но эффект от нее краток, а последствия - всегда негативные. И они уже есть: недоверие и неприятие коллег, отсутствие поддержки с их стороны.
Надежда противопоставила себя коллективу и получила неблагоприятный общественный резонанс. Ошибочны ее действия и как руководителя: вместо того, чтобы мотивировать подчиненных, признавая их достижения, она отмечает только их промахи. Сомнительна и способность Надежды работать в команде: она подчеркивает только свой успех, а вклад остальных в общее дело - игнорирует. Это говорит о его невысоком лидерском потенциале, неспособности решать стратегические задачи.
Создавая собственный профессиональный имидж, нужно задаться вопросом: "Каким меня видят те люди, с кем бы хотелось поддерживать отношения?"
Если подчиненные чувствуют, что слова босса не расходятся с делом, то такой руководитель будет оценен позитивно. В данной же ситуации Надежда игнорирует настроения достаточно большой группы людей, которые создают общественное мнение, способное впоследствии влиять на развитие событий. Для нее это может обернуться скорым карьерным крахом. Предпосылки - озабоченность менеджера по персоналу - уже есть.
Екатерина ГОРШКОВА,
независимый психолог-консультант:
- То, чем занимается руководитель отдела маркетинга называется не личным PR, а самоутверждением за чужой счет. На первых порах эта стратегия может быть успешной, но эффект от нее краток, а последствия - всегда негативные. И они уже есть: недоверие и неприятие коллег, отсутствие поддержки с их стороны.
Надежда противопоставила себя коллективу и получила неблагоприятный общественный резонанс. Ошибочны ее действия и как руководителя: вместо того, чтобы мотивировать подчиненных, признавая их достижения, она отмечает только их промахи. Сомнительна и способность Надежды работать в команде: она подчеркивает только свой успех, а вклад остальных в общее дело - игнорирует. Это говорит о его невысоком лидерском потенциале, неспособности решать стратегические задачи.
Создавая собственный профессиональный имидж, нужно задаться вопросом: "Каким меня видят те люди, с кем бы хотелось поддерживать отношения?"
Если подчиненные чувствуют, что слова босса не расходятся с делом, то такой руководитель будет оценен позитивно. В данной же ситуации Надежда игнорирует настроения достаточно большой группы людей, которые создают общественное мнение, способное впоследствии влиять на развитие событий. Для нее это может обернуться скорым карьерным крахом. Предпосылки - озабоченность менеджера по персоналу - уже есть.
Назначить "свадебным генералом"
Лев СОКОЛОВ,
консультант КГ "СЭТ":
- Как HR-менеджеру убедить директора в некомпетентности руководителя отдела маркетинга? Стратегия поведения в этой ситуации зависит от ответа на вопрос: "Каковы истинные отношения директора с этой сотрудницей? Попробуем обсудить варианты.
Вариант А. У Надежды и генерального директора длительные личные отношения (любовники, друзья, друзья друзей, родственники и т.п.).
Это - самый сложный вариант, и попытки решить ситуацию "в лоб" могут стоить участникам процесса должностей. Всем сотрудникам стоит набраться терпения и ждать: рано или поздно директор поймет, что бизнес страдает.
Если Надежда не стремится к процессу руководства, и для нее важен лишь статус и "собственный PR", то лучше переключить управление маркетинговыми проектами на ее заместителя или кого-то из сотрудников отдела маркетинга. Пусть они делают дело, а Надежда исполняет роль "свадебного генерала". Тогда и у нее "очки" будут расти, и конфликтность в коллективе снизится. Эти меры потребуют совместной работы подразделений и определенной осторожности, чтобы руководитель отдела маркетинга не подумала, что под нее "копают".
Если директор уже осознал проблему, но не хочет портить отношения с дорогой сердцу сотрудницей, HR может подсказать ему этот вариант: назначить ее на какую-нибудь красивую должность, не оказывающую влияния на бизнес.
Вариант Б. Директор ждет чуда. Такое бывает после назначения на должность нового человека. Особенно со стороны, особенно с хорошим PR.
И в этом случае решение проблемы, к сожалению, вопрос времени, а не действий окружающих. Рано или поздно пелена спадет, истинное положение вещей прояснится.
Вариант В. Героиня - просто хороший манипулятор. Никаких серьезных отношений с директором нет.
Хорошо, если компания достаточно формализована и работает по "западному" образцу. Тогда несостоятельность сотрудницы можно доказать, особенно если привлечь в союзники других руководителей, собраться всем и "поговорить по душам". Конечно, это непросто, но от замалчивания проблемы будет только хуже. Впрочем, многое зависит от мотивации других участников. Возможно, что желание "спокойной жизни", "бесконфликтного общения" возьмут верх над интересами бизнеса.
Тогда HR может договориться с самой сотрудницей, предложив решение, описанное в варианте "А" с сохранением статуса руководителя. В этой ситуации, кстати, очень многое зависит от личности и позиции менеджера по персоналу. Наиболее безболезненно ситуация разрешится, если он - опытный специалист, умеющий вести переговоры, разрешать конфликты, лавировать в организационной политике. Еще лучше, если он - один из топ-менеджеров, обладающий реальной властью, влиянием на директора, авторитетом в компании. Тогда HR-менеджеру будет гораздо легче реализовать описанные стратегии.
Лев СОКОЛОВ,
консультант КГ "СЭТ":
- Как HR-менеджеру убедить директора в некомпетентности руководителя отдела маркетинга? Стратегия поведения в этой ситуации зависит от ответа на вопрос: "Каковы истинные отношения директора с этой сотрудницей? Попробуем обсудить варианты.
Вариант А. У Надежды и генерального директора длительные личные отношения (любовники, друзья, друзья друзей, родственники и т.п.).
Это - самый сложный вариант, и попытки решить ситуацию "в лоб" могут стоить участникам процесса должностей. Всем сотрудникам стоит набраться терпения и ждать: рано или поздно директор поймет, что бизнес страдает.
Если Надежда не стремится к процессу руководства, и для нее важен лишь статус и "собственный PR", то лучше переключить управление маркетинговыми проектами на ее заместителя или кого-то из сотрудников отдела маркетинга. Пусть они делают дело, а Надежда исполняет роль "свадебного генерала". Тогда и у нее "очки" будут расти, и конфликтность в коллективе снизится. Эти меры потребуют совместной работы подразделений и определенной осторожности, чтобы руководитель отдела маркетинга не подумала, что под нее "копают".
Если директор уже осознал проблему, но не хочет портить отношения с дорогой сердцу сотрудницей, HR может подсказать ему этот вариант: назначить ее на какую-нибудь красивую должность, не оказывающую влияния на бизнес.
Вариант Б. Директор ждет чуда. Такое бывает после назначения на должность нового человека. Особенно со стороны, особенно с хорошим PR.
И в этом случае решение проблемы, к сожалению, вопрос времени, а не действий окружающих. Рано или поздно пелена спадет, истинное положение вещей прояснится.
Вариант В. Героиня - просто хороший манипулятор. Никаких серьезных отношений с директором нет.
Хорошо, если компания достаточно формализована и работает по "западному" образцу. Тогда несостоятельность сотрудницы можно доказать, особенно если привлечь в союзники других руководителей, собраться всем и "поговорить по душам". Конечно, это непросто, но от замалчивания проблемы будет только хуже. Впрочем, многое зависит от мотивации других участников. Возможно, что желание "спокойной жизни", "бесконфликтного общения" возьмут верх над интересами бизнеса.
Тогда HR может договориться с самой сотрудницей, предложив решение, описанное в варианте "А" с сохранением статуса руководителя. В этой ситуации, кстати, очень многое зависит от личности и позиции менеджера по персоналу. Наиболее безболезненно ситуация разрешится, если он - опытный специалист, умеющий вести переговоры, разрешать конфликты, лавировать в организационной политике. Еще лучше, если он - один из топ-менеджеров, обладающий реальной властью, влиянием на директора, авторитетом в компании. Тогда HR-менеджеру будет гораздо легче реализовать описанные стратегии.
Все дело в корпоративной культуре?
Михаил КАЛАШНИКОВ,
генеральный директор
ООО "Кадровый центр "Ваши люди":
- Мне не очень понятно, почему генеральный директор не замечает проблем в отделе маркетинга. Может быть, он опирается на статистику продаж? А в это время года как раз сезонный пик? Не очень ясна и позиция HR-менеджера, который "разделяет настроение коллектива".
Сразу хочу сказать, что менеджеру по персоналу, прежде чем становиться на чью-либо сторону, нужно провести объективный анализ ситуации. Мне приходилось в своей практике сталкиваться со случаями, когда маркетинг, и как функция, и как подразделение компании, существенно опережал по своему профессиональному уровню и отдел продаж, и иные смежные подразделения. И вполне возможно, что коллектив отрицательно реагирует на более успешную и талантливую коллегу.
Выходом из сложившейся ситуации может стать комплексная оценка работы отдела маркетинга. Для этого необходимо разработать показатели эффективности каждого сотрудника и подразделения в целом. Показатели должны быть количественными. Кроме того, важна оценка работы отдела маркетинга и со стороны смежных подразделений: департамента продаж, логистики и прочих.
Только после проведения комплексной оценки появится реальная возможность обоснованно говорить:
- либо о непрофессионализме директора по маркетингу (как управленца, как специалиста);
- либо о неграмотно выстроенных горизонтальных связях в компании (и о специфике корпоративной культуры);
- либо об отсутствии навыков делового общения у руководителей.
Если же выяснится, что с профессиональной точки зрения к работе подразделения и к его начальнице претензий нет, то нужно задуматься, почему же коллектив не принимает этого специалиста. Возможно, дело в особенностях сложившейся корпоративной культуры.
Михаил КАЛАШНИКОВ,
генеральный директор
ООО "Кадровый центр "Ваши люди":
- Мне не очень понятно, почему генеральный директор не замечает проблем в отделе маркетинга. Может быть, он опирается на статистику продаж? А в это время года как раз сезонный пик? Не очень ясна и позиция HR-менеджера, который "разделяет настроение коллектива".
Сразу хочу сказать, что менеджеру по персоналу, прежде чем становиться на чью-либо сторону, нужно провести объективный анализ ситуации. Мне приходилось в своей практике сталкиваться со случаями, когда маркетинг, и как функция, и как подразделение компании, существенно опережал по своему профессиональному уровню и отдел продаж, и иные смежные подразделения. И вполне возможно, что коллектив отрицательно реагирует на более успешную и талантливую коллегу.
Выходом из сложившейся ситуации может стать комплексная оценка работы отдела маркетинга. Для этого необходимо разработать показатели эффективности каждого сотрудника и подразделения в целом. Показатели должны быть количественными. Кроме того, важна оценка работы отдела маркетинга и со стороны смежных подразделений: департамента продаж, логистики и прочих.
Только после проведения комплексной оценки появится реальная возможность обоснованно говорить:
- либо о непрофессионализме директора по маркетингу (как управленца, как специалиста);
- либо о неграмотно выстроенных горизонтальных связях в компании (и о специфике корпоративной культуры);
- либо об отсутствии навыков делового общения у руководителей.
Если же выяснится, что с профессиональной точки зрения к работе подразделения и к его начальнице претензий нет, то нужно задуматься, почему же коллектив не принимает этого специалиста. Возможно, дело в особенностях сложившейся корпоративной культуры.
Тест
СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ СЕБЯ ЦЕННЫМ РАБОТНИКОМ?
СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ СЕБЯ ЦЕННЫМ РАБОТНИКОМ?
1. В минувшем году вы пропустили не более пяти дней без уважительной причины.
Да, возможно и меньше - 3
Нет, больше - 0
Да, возможно и меньше - 3
Нет, больше - 0
2. Вы начинаете и завершаете рабочий день строго по расписанию, минута в минуту.
Да, остальное время по праву принадлежит моему досугу - 0
Нет, порой в силу необходимости приходится поработать и дольше - 3
Да, остальное время по праву принадлежит моему досугу - 0
Нет, порой в силу необходимости приходится поработать и дольше - 3
3. Вы делаете примерно столько же, сколько делал бы любой другой человек на вашем месте.
Да - 0
Нет, скорость и качество моей работы выше среднего - 3
Да - 0
Нет, скорость и качество моей работы выше среднего - 3
4. Если ваш коллега, выполняющий такие же обязанности, заболел, вы в свободное время сделаете часть его работы.
Нет, поскольку это не входит в круг моих обязанностей - 0
Да, такое бывает - 3
Нет, поскольку это не входит в круг моих обязанностей - 0
Да, такое бывает - 3
5. Если вас критикуют, даже заслуженно, вы стараетесь оправдаться.
Да, нельзя давать себя в обиду - 0
Нет, считаю, что критика помогает мне совершенствоваться - 3
Да, нельзя давать себя в обиду - 0
Нет, считаю, что критика помогает мне совершенствоваться - 3
6. Похоже, что с вами случается больше неприятностей, чем с вашими коллегами.
Нет, не замечал - 3
Пожалуй, да - 0
Нет, не замечал - 3
Пожалуй, да - 0
7. Вам часто не удается найти общий язык с коллегами.
Да - 0
Чаще удается - 3
Да - 0
Чаще удается - 3
8. В чрезвычайных обстоятельствах вы дождетесь инструкций, а потом будете действовать.
Нет, попробую сам принять решение - 3
Ответственность в критической ситуации должно брать на себя руководство - 0
Нет, попробую сам принять решение - 3
Ответственность в критической ситуации должно брать на себя руководство - 0
9. Если вы придумали способ повысить производительность, то предпочтете промолчать.
Да, не хочу прослыть выскочкой - 0
Нереализованные идеи никому не приносят пользы - 3
Да, не хочу прослыть выскочкой - 0
Нереализованные идеи никому не приносят пользы - 3
10. Правильно поступают люди, готовые работать сверхурочно без дополнительной платы?
Да, это дает им лишний шанс на продвижение - 3
Нет, это пустая трата времени и сил - 0
Да, это дает им лишний шанс на продвижение - 3
Нет, это пустая трата времени и сил - 0
11. Если вас попросят выполнить срочную работу, вы будете работать с обычной скоростью?
Да, я противник спешки - 0
Нет, я же понимаю, что от меня ждут повышения скорости - 3
Да, я противник спешки - 0
Нет, я же понимаю, что от меня ждут повышения скорости - 3
12. Никакая срочная работа не заставит вас отказаться от обеда в установленное время перерыва.
Нет, иногда в интересах дела приходится пожертвовать обедом - 3
Да, здоровье важнее - 0
Нет, иногда в интересах дела приходится пожертвовать обедом - 3
Да, здоровье важнее - 0
13. Вы подозреваете, что руководство любой фирмы склонно злоупотреблять своей властью над сотрудниками.
Да, тому есть слишком много печальных примеров - 0
Нет, я своему руководству доверяю - 3
Да, тому есть слишком много печальных примеров - 0
Нет, я своему руководству доверяю - 3
14. При высокой интенсивности работы допустимы мелкие недочеты.
Нет, ошибок нужно стараться избегать - 3
Да, недочетов не избежать - 0
Нет, ошибок нужно стараться избегать - 3
Да, недочетов не избежать - 0
РЕЗУЛЬТАТ
36-42 балла. Если вы искренне отвечали на вопросы, то, в соответствии с мнением ведущих экспертов по организационным проблемам, ваше поведение на работе может быть оценено как превосходное.
18-33 балла. Если вы считаете себя ценным сотрудником, то ваша самооценка несколько преувеличена. Кое-что в вашем поведении препятствует успешной карьере. Перечитайте еще раз вопросы и задумайтесь: не следует ли что-то изменить в вашем отношении к делу?
Менее 18 баллов. Не похоже, чтобы вы были на хорошем счету у руководства и ваша карьера складывалась блестяще. Да вы и сами это понимаете, вот только почему-то придерживаетесь линии поведения, которая никак не способствует успеху.
Сергей СТЕПАНОВ 18-33 балла. Если вы считаете себя ценным сотрудником, то ваша самооценка несколько преувеличена. Кое-что в вашем поведении препятствует успешной карьере. Перечитайте еще раз вопросы и задумайтесь: не следует ли что-то изменить в вашем отношении к делу?
Менее 18 баллов. Не похоже, чтобы вы были на хорошем счету у руководства и ваша карьера складывалась блестяще. Да вы и сами это понимаете, вот только почему-то придерживаетесь линии поведения, которая никак не способствует успеху.